© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Solution selling. Il manuale della vendita consulenziale”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.
Le domande sono un atto di umiltà e allo stesso tempo un grande strumento di sviluppo della relazione empatica.
Le domande potenti sono una parte delle tecniche di ascolto che riguarda l’ascolto in profondità. Le domande potenti aprono una riflessione approfondita, sulla quale è poi possibile costruire qualcosa di buono nella realizzazione di valore per il cliente.
Esempi di domande particolarmente potenti sono:
- Che caratteristiche ha il suo prodotto ideale? (al posto di prodotto possiamo mettere qualsiasi prodotto, es “auto”, “orologio”, “robot”, “fresatrice”)
- Che caratteristiche dovrebbe avere il vostro fornitore ideale di (segue la categoria di prodotto), es “formazione”, “robot per taglio laser”, “computer”, etc.
- Quando parliamo della sua azienda, cosa non vuole assolutamente che si verifichi, da cosa vogliamo stare alla larga?
- Quali sono le sue aspettative a riguardo di… (x)?
- Che speranze nutre rispetto a (x)?
- Che esperienze ha avuto sinora rispetto a (x)?
- Cosa le interessa in particolare ottenere rispetto a (x)?
Queste domande ci permettono di capire cosa pensa, sogna o teme il cliente, e tentare di avvicinarci ove possibile a questo “Customer Dream”.
Come ho esposto in “Psicologia di Marketing e Comunicazione”, il modello che propongo prevede che la straordinarietà dei prodotti derivi dalla distanza percepita tra prestazioni e ideali, sottraendo le prestazioni prevedibili. Minore è la distanza rispetto al prodotto ideale, maggiore sarà la straordinarietà. Ma allo stesso tempo, la straordinarietà deriva dal superamento delle attese prevedibili, e dalla capacità di colpire il consumatore con innovazioni inattese.
Modello di base dello sviluppo di prodotti straordinari
Il cardine di ogni processo di sviluppo competitivo straordinario, come si osserva, è l’investigazione dei sogni del consumatore o cliente (dreams), attorno ai quali far ruotare tutto il marketing e la ricerca e sviluppo aziendale.
Come posso sorprendere il cliente in positivo? Come produrre queste innovazioni inattese? Certamente non aspettando che lo facciano i concorrenti, ne depositino i brevetti e ne ricavino leadership per anni. Essere leader in innovazione richiede attivazione – propulsione manageriale, orientamento alla ricerca e ad un grado ottimale di risk-taking. Questo significa realizzare periodiche sessioni di creatività, progetti di ricerca, analisi delle evoluzioni prospettiche del consumatore, laboratori di interazione azienda-utilizzatore, e altre forme di ricerca.
Questo approccio richiede sinergia tra le attività di marketing e le aree tecnologiche e produttive nell’impresa, con l’inserimento in azienda dei sogni del cliente come motore dello sviluppo. L’azienda, organismo attuativo, deve tradurre questi sogni in strategia e darsi un’organizzazione appropriata. Deve essere attivato quindi un processo di Ricerca e Sviluppo per l’evoluzione del prodotto fino alla revisione del concetto stesso di prodotto/servizio.
Dalla discussione di cui sopra, emerge la necessità di introdurre un nuovo modello di customer satisfaction denominabile come “modello di disconferma delle aspettative e distanza di desiderio”, o “prestazioni-aspettative-ideali” (P-A-I).
Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
- Coaching World Federation
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- Comunicazione Aziendale
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Personalizzazione dell’offerta
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